Thương hiệu Việt trong kỷ nguyên mới (*): Những con “sếu đầu đàn” mới

Thực tiễn cho thấy không phải mọi thương hiệu Việt đều "mờ nhạt" sau các thương vụ mua bán – sáp nhập (M&A). Trái lại, có những doanh nghiệp (DN) tăng trưởng mạnh hơn nhờ nguồn lực mới, đồng thời cũng xuất hiện ngày càng nhiều DN Việt kiên định với lựa chọn không bán mình, chủ động xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn và từng bước vươn ra thị trường quốc tế.

Những "con sếu đầu đàn" mới

Hiện nay, Việt Nam đang hình thành một thế hệ thương hiệu được xem là những "sếu đầu đàn" mới, mang khát vọng toàn cầu và năng lực thực chất. Một trong những điển hình tiêu biểu là THACO Group – tập đoàn do doanh nhân Trần Bá Dương sáng lập và dẫn dắt.

Ở Việt Nam, nhắc đến THACO là nhắc đến một thương hiệu gắn với triết lý "xây dựng thương hiệu mạnh từ nội lực". Khởi đầu chỉ là một doanh nghiệp sửa chữa, lắp ráp xe cũ, ông Trần Bá Dương đã từng bước xây dựng THACO dựa trên triết lý "tận tâm phục vụ", lấy sản xuất công nghiệp làm nền tảng phát triển bền vững.

Dấu ấn rõ nét nhất của tư duy này thể hiện ở việc THACO dấn thân vào Chu Lai (Đà Nẵng)– vùng đất từng là sình lầy, hạ tầng nghèo nàn – để xây dựng Khu kinh tế mở đa năng. Trong khi nhiều DN chọn con đường thương mại, nhập khẩu và phân phối, THACO lại kiên định theo đuổi sản xuất công nghiệp nặng, một lĩnh vực nhiều rủi ro, đòi hỏi vốn lớn và tầm nhìn dài hạn. Chính sự kiên định đó đã giúp THACO trở thành DN hiếm hoi tại Việt Nam sở hữu chuỗi giá trị gần như hoàn chỉnh, từ nghiên cứu – phát triển (R&D), sản xuất linh kiện, lắp ráp đến phân phối và bán lẻ.

Tầm nhìn của ông Trần Bá Dương không dừng lại ở thị trường trong nước. Với chiến lược "tham gia chuỗi giá trị toàn cầu", THACO đã trở thành đối tác chiến lược của nhiều thương hiệu ô tô hàng đầu thế giới như Kia, Mazda, Peugeot, BMW… Tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng không phải là gia công hay làm thuê, mà là học hỏi để tiến tới tự chủ. Đến nay, THACO đã xuất khẩu xe buýt, xe tải và linh kiện sang các thị trường khó tính như Mỹ, Canada, Nhật Bản và khu vực ASEAN.

Để hiện thực hóa tầm nhìn dài hạn, THACO đã chuyển đổi thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, bao gồm ô tô, nông nghiệp, cơ khí – công nghiệp hỗ trợ, logistics, đầu tư – xây dựng và thương mại dịch vụ. Trong đó, mảng nông nghiệp công nghệ cao với THACO Agri đang được ông Trần Bá Dương dồn nhiều tâm huyết, hướng tới mục tiêu "công nghiệp hóa nông nghiệp" tại Việt Nam, Lào và Campuchia.

Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu THACO mang tính kỷ luật cao, nói ít làm nhiều và kiên định với mục tiêu đóng góp cho sự phát triển kinh tế đất nước. Với ông, xây dựng hệ sinh thái bền vững quan trọng hơn lợi nhuận ngắn hạn.

Cùng tinh thần đó, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hòa Phát Trần Đình Long nhiều lần nhấn mạnh dự án đường sắt tốc độ cao Bắc – Nam là "cơ hội nghìn năm có một" để Việt Nam hình thành nền công nghiệp đường sắt tự chủ. Theo ông, nếu chỉ nhập khẩu toàn bộ công nghệ và vật tư cho dự án có tổng mức đầu tư khoảng 67 tỉ USD, Việt Nam sẽ bỏ lỡ cơ hội phát triển năng lực sản xuất trong nước.

Do đó, Hòa Phát đã nhấn mạnh sẵn sàng cung cấp 100% ray thép và các sản phẩm thép liên quan cho dự án với giá thấp hơn thép nhập khẩu. Để thuyết phục Chính phủ ưu tiên sử dụng sản phẩm nội địa, ông Trần Đình Long đưa ra bốn cam kết cụ thể: bảo đảm đủ sản lượng (khoảng 6 triệu tấn, sẵn sàng nâng lên 10 triệu tấn), đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế khắt khe nhất, giao hàng đúng tiến độ nhờ sản xuất tại chỗ, và giá thành cạnh tranh hơn hàng nhập khẩu.

Đáng chú ý, dù rất tâm huyết, Hòa Phát khẳng định chỉ tập trung vào lĩnh vực thế mạnh là sản xuất thép ray và thép dự ứng lực, không tham gia xây lắp hay vận hành đường sắt. "Chúng tôi không làm những việc phi logic. Hòa Phát giỏi thép thì sẽ làm ra loại thép tốt nhất" - ông Long nói.

Không chỉ dừng ở cam kết, tháng 12-2025, Hòa Phát đã khởi công nhà máy sản xuất ray cao tốc và thép đặc biệt tại Dung Quất với vốn đầu tư hơn 14.000 tỉ đồng, đặt mục tiêu đến năm 2027 sẽ có những thanh ray "Made in Vietnam" đầu tiên phục vụ dự án trọng điểm quốc gia.

Ở một hướng đi khác, VinFast – hãng xe điện thuần Việt thuộc tập đoàn Vingroup của tỉ phú Phạm Nhật Vượng – lại cho thấy một cách tiếp cận toàn cầu thông qua chiến lược thâu tóm và tích hợp. VinFast đã niêm yết tại Mỹ, hiện diện tại nhiều thị trường quốc tế và từng bước xây dựng hệ sinh thái xe điện hoàn chỉnh. Thay vì mua lại một hãng xe hoàn chỉnh, VinFast tập trung kiểm soát từng mắt xích quan trọng trong chuỗi giá trị: công nghệ, pin, phần mềm, hạ tầng sạc, logistics và dịch vụ vận tải.

DN này đã mua công nghệ, tiếp quản đội ngũ kỹ sư và sáp nhập nhiều công ty, startup công nghệ tại Mỹ, Canada, Israel, Đức… Các thương vụ không quá ồn ào về giá trị nhưng giúp VinFast rút ngắn nhiều năm phát triển, nhanh chóng sở hữu năng lực R&D và bằng sáng chế cốt lõi.

Ngoài ra, ngày càng nhiều DN Việt chủ động tham gia M&A theo chiều ngược lại: Đà Lạt Hasfarm mua DN hoa Lynch (Úc) để gia nhập chuỗi cung ứng toàn cầu; Saigon Co.op tiếp quản chuỗi Auchan tại Việt Nam; THACO mua lại hệ thống E-mart của Hàn Quốc. Những thương vụ hai chiều này cho thấy môi trường cạnh tranh tại Việt Nam đang dần cởi mở, tạo điều kiện để DN nội và ngoại cùng tham gia bình đẳng.

Sinh ra đã mang tư duy toàn cầu

Từ những thực tế, PGS-TS Trần Thị Hồng Liên, Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế – Luật (ĐHQG TPHCM), cho rằng DN Việt không nhất thiết phải đi theo lộ trình truyền thống "lớn trong nước rồi mới ra quốc tế". Trong bối cảnh toàn cầu hóa và chuyển đổi số, DN hoàn toàn có thể lựa chọn con đường ngược lại: phát triển quốc tế ngay từ đầu, hoặc bước ra thị trường toàn cầu trước rồi quay về khai thác thị trường nội địa. Đây chính là xu hướng "Born Global" – sinh ra đã mang tư duy toàn cầu.

Những năm gần đây, các chính sách thúc đẩy khởi nghiệp đổi mới sáng tạo cấp quốc gia của Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho xu hướng này. Môi trường khởi nghiệp ngày càng mang tính quốc tế, từ nguồn vốn, công nghệ cho đến đội ngũ nhân sự, giúp nhiều DN Việt không còn bị giới hạn bởi biên giới địa lý ngay từ giai đoạn đầu.

Để đi theo con đường "Born Global", theo bà Liên, DN cần lựa chọn những lĩnh vực mà thế giới có nhu cầu lớn, ít rào cản về văn hóa – xã hội, điển hình là công nghệ số. Thực tế đã chứng minh, các DN như MoMo, VNG hay Sky Mavis đều mang tư duy toàn cầu ngay từ khi thành lập. Họ được quản trị với tầm nhìn chiến lược, vận hành bài bản trong một hệ sinh thái khởi nghiệp có tính quốc tế cao. Nền tảng quản trị này, kết hợp với năng lực đổi mới liên tục và khả năng học hỏi nhanh, đã giúp các DN trên tạo được chỗ đứng vững chắc không chỉ trong nước mà cả trên thị trường quốc tế.

"Không chỉ riêng lĩnh vực công nghệ, với các ngành hàng khác, DN Việt cũng cần tiếp cận theo tinh thần tương tự: quản trị có tầm nhìn dài hạn, chuẩn hóa quy trình, đầu tư vào chuyển đổi số và xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên giá trị gia tăng thay vì lợi thế ngắn hạn" – bà nói.

Theo thạc sĩ Antoine Goupille, giảng viên ngành Quản trị, Khoa Kinh doanh, Đại học RMIT Việt Nam, cải cách quản trị là yếu tố then chốt quyết định việc DN Việt có thể giữ được thương hiệu và phát triển dài hạn trong bối cảnh hội nhập sâu rộng. Trọng tâm của cải cách này là chuyên nghiệp hóa bộ máy điều hành, củng cố vai trò thực chất của hội đồng quản trị và tách bạch rõ ràng giữa quyền sở hữu và hoạt động vận hành.

"Việc tập trung quá nhiều quyền lực vào cá nhân nhà sáng lập có thể giúp DN linh hoạt trong giai đoạn đầu nhưng sẽ trở thành điểm yếu khi DN vượt qua một quy mô nhất định" - ông Goupille nhận định. Một mô hình quản trị hiện đại sẽ giúp DN giảm phụ thuộc vào cá nhân, nâng cao khả năng ra quyết định chiến lược và tăng sức chống chịu trước những biến động dài hạn.

Bên cạnh quản trị, các DN cần duy trì đầu tư cho giá trị thương hiệu, đổi mới sáng tạo và công nghệ. Thực tế cho thấy nhiều DN Việt vẫn cạnh tranh chủ yếu bằng chi phí thấp, một lợi thế dễ bị bào mòn khi mở rộng ra thị trường quốc tế. Theo chuyên gia RMIT, việc phát triển sản phẩm khác biệt, xây dựng thương hiệu mạnh và sở hữu tài sản trí tuệ là điều kiện tiên quyết để DN tham gia các phân khúc có giá trị gia tăng cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Một yếu tố quan trọng khác là sự chuẩn bị sớm cho quá trình quốc tế hóa. DN cần chủ động thông qua hợp tác chiến lược, nghiên cứu thị trường khu vực và tuân thủ các tiêu chuẩn toàn cầu về quản trị, môi trường và xã hội. Không phải mọi hình thức hợp tác với đối tác nước ngoài đều dẫn đến việc bị thâu tóm toàn phần. Các liên minh chiến lược, hợp tác công nghệ hoặc đầu tư thiểu số có thể mang lại cơ hội học hỏi, tiếp cận thị trường mới mà DN vẫn giữ được quyền kiểm soát.

"Việc nuôi dưỡng đội ngũ lãnh đạo kế cận và phát triển nguồn nhân lực có kinh nghiệm quốc tế là yếu tố sống còn. Những DN giữ được tính độc lập thường tư duy theo chu kỳ hàng chục năm, chứ không theo từng thương vụ. Họ xem quyền sở hữu thương hiệu là tài sản chiến lược của DN và của quốc gia, chứ không đơn thuần là giá trị tài chính có thể quy đổi", thạc sĩ Antoine Goupille nhấn mạnh.

Thực tế cho thấy có những thương hiệu Việt tăng trưởng mạnh mẽ sau M&A nhờ tận dụng được nguồn lực mới về quản trị, công nghệ và mạng lưới toàn cầu. Ngược lại, cũng có những DN kiên quyết giữ quyền sở hữu nhưng vẫn phát triển thành công nhờ nội lực vững vàng. Điều này cho thấy không tồn tại một công thức chung cho mọi DN. Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc bán hay không bán, mà ở năng lực lựa chọn và khả năng thực thi sau lựa chọn đó.

Theo chuyên gia thương hiệu Phạm Phú Ngọc Trai, để đủ sức cạnh tranh và giữ thương hiệu trong dài hạn, DN Việt cần tập trung vào một số giải pháp then chốt. Trước hết là đầu tư nghiêm túc vào quản trị hiện đại, coi quản trị là năng lực cốt lõi chứ không phải chi phí phụ. Song song đó là xây dựng chiến lược vốn dài hạn, đa dạng hóa nguồn vốn thay vì phụ thuộc quá nhiều vào vay ngân hàng hay vốn gia đình.

Bên cạnh đó, DN cần chú trọng phát triển đội ngũ kế thừa và lớp lãnh đạo trung gian, giảm sự lệ thuộc vào cá nhân người sáng lập. Về thương hiệu, cần định vị ở những phân khúc có giá trị gia tăng cao, tránh cạnh tranh thuần túy bằng giá. Đồng thời, DN cũng cần chủ động liên kết, hợp tác, kể cả với đối tác nước ngoài, trên tinh thần bình đẳng và cùng có lợi.

Tạo môi trường thuận lợi

Ở góc độ chính sách, Nghị quyết 68 của Bộ Chính trị đã gửi đi một thông điệp rõ ràng: kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng của nền kinh tế, và Việt Nam cần hình thành những DN tư nhân đủ lớn, đủ mạnh, đóng vai trò "sếu đầu đàn". Để hiện thực hóa tinh thần này, theo ông Phạm Phú Ngọc Trai, Nhà nước nên tập trung tạo môi trường thuận lợi thay vì can thiệp sâu vào quyết định kinh doanh của DN.

Cụ thể, cần hoàn thiện thể chế cạnh tranh lành mạnh, minh bạch hóa hoạt động M&A để hạn chế các thương vụ mang tính thâu tóm thù địch nhưng không cản trở dòng vốn hợp pháp. Đồng thời, phát triển thị trường vốn dài hạn như chứng khoán, trái phiếu, quỹ đầu tư tư nhân trong nước để DN có thêm lựa chọn, thay vì buộc phải bán cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài. Việc nâng cao năng lực quản trị thông qua các chương trình đào tạo CEO, HĐQT theo chuẩn quốc tế cũng là yếu tố then chốt.

Theo các chuyên gia, trong nền kinh tế thị trường, mỗi quyết định kinh doanh đều gắn với bối cảnh, năng lực và khát vọng riêng. Việc nhìn nhận các thương vụ M&A bằng thái độ phán xét hay cảm tính không giúp ích cho sự phát triển chung. Quan trọng hơn là hiểu để chia sẻ, hiểu để cùng tháo gỡ những điểm nghẽn mang tính hệ thống về vốn, quản trị, nhân lực và thể chế.

"Khi DN đủ mạnh, họ sẽ giữ được công ty; khi giữ được công ty, thương hiệu tự nhiên sẽ được giữ. Và ngay cả khi có những cuộc chuyển giao, điều quan trọng nhất vẫn là giá trị Việt được tiếp tục nuôi dưỡng, người lao động được bảo vệ và nền kinh tế phát triển lành mạnh", ông Phạm Phú Ngọc Trai nói.

Cùng quan điểm, PGS-TS Đinh Tiên Minh, Trưởng bộ môn Marketing – Khoa Kinh doanh Quốc tế & Marketing, Đại học Kinh tế TP HCM (UEH), cho rằng Nghị quyết 68 đã tạo ra một hành lang pháp lý quan trọng, chuyển vai trò của DN Việt từ người tham gia sang người dẫn dắt chuỗi giá trị.

Việc các DN lớn thâu tóm ngược thương hiệu ngoại không chỉ nhằm mở rộng quy mô, mà quan trọng hơn là nắm giữ nhanh các tài sản chiến lược như công nghệ lõi và hệ thống phân phối quốc tế. Tuy nhiên, thách thức thực sự nằm ở năng lực quản trị sau sáp nhập và khả năng dung hòa văn hóa DN đa quốc gia – yếu tố quyết định để thương hiệu Việt có thể đi xa và đi bền.

Các chuyên gia cho rằng mục tiêu của cơ quan quản lý không nên là ngăn chặn hoạt động M&A một cách cứng nhắc, mà là tạo ra môi trường để DN Việt có thêm những lựa chọn khả thi ngoài việc bán mình. Trong tinh thần Nghị quyết 68, cần ưu tiên phát triển thị trường vốn sâu và minh bạch, cung cấp nguồn tài chính dài hạn cho khu vực tư nhân, đặc biệt là thị trường trái phiếu DN và vốn tăng trưởng.

Các chính sách cũng cần khuyến khích nâng cấp quản trị thông qua cơ chế tạo động lực, thay vì mệnh lệnh hành chính. Chẳng hạn, DN áp dụng chuẩn mực quản trị và báo cáo theo thông lệ quốc tế có thể được ưu đãi thuế hoặc ưu tiên tiếp cận các dự án công. Điều này không chỉ giúp DN mở rộng bền vững mà còn nâng cao chuẩn mực chung của thị trường.

Bên cạnh đó, có thể xem xét các cơ chế bảo vệ chọn lọc đối với những ngành chiến lược, nhằm bảo đảm các thương vụ thâu tóm mang tính thù địch hoặc thuần túy đầu cơ không gây tổn hại đến lợi ích quốc gia, trong khi vẫn tôn trọng các nguyên tắc của kinh tế thị trường. "Nhà nước cần chủ động hỗ trợ hình thành các 'sếu đầu đàn' thông qua chính sách công nghiệp có trọng tâm, xúc tiến xuất khẩu và hỗ trợ xây dựng thương hiệu. Những thương hiệu Việt mạnh không tự nhiên mà có; chúng cần một hệ sinh thái được thiết kế và vận hành theo định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong dài hạn", chuyên gia Đại học RMIT Việt Nam đề xuất.

Cùng quan điểm, bà Lê Quỳnh Thư, Phó chủ tịch Câu lạc bộ Giám đốc Sales & Marketing Việt Nam (CSMO), cho rằng tinh thần "sếu đầu đàn" phản ánh sự chuyển pha tư duy quan trọng: từ phòng thủ trước toàn cầu hóa sang chủ động tham gia tái cấu trúc thị trường quốc tế.

Với những DN như VinFast, FPT hay Masan, tiềm năng "thâu tóm ngược" là có thật nhưng giá trị cốt lõi không nằm ở quy mô tài chính, mà ở năng lực quản trị, vận hành và các tiêu chuẩn quốc tế đã được tích lũy.

Theo bà Thư, M&A ngược không nên là "mua cho có mặt", mà là mua để rút ngắn con đường học hỏi – tức mua tri thức, hệ sinh thái và thị trường. Khi làm đúng, đây sẽ là con đường nhanh để thương hiệu Việt bước vào chuỗi giá trị toàn cầu ở vị thế cao hơn, với niềm tự hào chỉ bền vững khi được nâng đỡ bởi năng lực thực chất.

"Việt Nam đang có những DN lớn, đã và đang quốc tế hóa trong nhiều lĩnh vực như viễn thông, tài chính – ngân hàng, nông nghiệp… Nhưng chúng ta cần nhiều hơn nữa những DN như vậy. Một khung khổ pháp lý minh bạch sẽ giúp DN giải phóng khỏi những nỗi lo lớn không tên, để tập trung vào kiến tạo tầm nhìn, thực thi sứ mệnh và đổi mới liên tục trong phục vụ khách hàng" - PGS-TS Trần Thị Hồng Liên nhấn mạnh.