Khi năng lượng và niềm tin giảm, kết quả kinh doanh thường chưa rơi ngay. Điều suy yếu trước là chất lượng đối thoại, tốc độ học hỏi và khả năng biến quyết định thành hành động. Theo Gallup State of the Global Workplace 2025, mức độ gắn kết của nhân viên toàn cầu giảm từ 23% xuống 21%; nhóm quản lý giảm từ 30% xuống 27%, góp phần vào khoảng 438 tỷ USD năng suất bị mất.
Với doanh nghiệp Việt, nhiều công ty đã đi qua thời kỳ "làm nhanh, làm nhiều, làm bằng tinh thần founder". Khi quy mô lớn hơn, số tầng quản lý nhiều hơn và áp lực thị trường lớn hơn, cách vận hành cũ bắt đầu bộc lộ giới hạn. Điều từng giúp công ty chạy nhanh có thể trở thành điểm nghẽn ở chặng tiếp theo.
Trong workshop "Xây dựng văn hoá doanh nghiệp với cảm xúc tích cực" do Newing tổ chức cùng Giáo sư Olivia (Mandy) O’Neill, lãnh đạo nhìn lại văn hoá qua những tình huống gần với thực tế: cuộc họp có đủ tiếng nói khác biệt; người nêu vấn đề được lắng nghe hay bị xem là gây khó; áp lực tạo động lực hay khiến con người thu mình lại.
Văn hoá không chỉ là "phần theo sau" khi doanh nghiệp đã thành công. Văn hoá có thể là nguyên nhân tạo ra kết quả, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cách con người làm việc, ra quyết định, đổi mới, giữ an toàn, gắn bó và lựa chọn ở lại hay rời đi.
Văn hoá thật nằm dưới "tảng băng"
Workshop mở đầu bằng một bài tập ngắn: mỗi lãnh đạo chọn 3–5 từ mô tả văn hoá hiện tại của công ty mình. Đây không phải bộ giá trị trong tài liệu giới thiệu doanh nghiệp, mà là đời sống thật của tổ chức: cách mọi người họp, nói chuyện, phản hồi, phối hợp và xử lý vấn đề.
Từ đó, Giáo sư Mandy O’Neill dẫn dắt lãnh đạo nhìn văn hoá như một tảng băng. Phần nổi là nghi thức, câu chuyện nội bộ, cách giao tiếp, cách mọi người họp và ra quyết định. Phần chìm có sức chi phối mạnh hơn: giá trị thật và những giả định ngầm.
Một CEO có thể nói muốn nghe sự thật, nhưng quản lý cấp trung chỉ đưa lên phần "an toàn" vì tin xấu thường tạo thêm rắc rối. Một công ty có thể nói mình khuyến khích phản biện, nhưng người nêu rủi ro lại bị xem là thiếu ủng hộ. Lâu dần, tổ chức vẫn họp đủ, báo cáo đủ, nhưng thông tin quan trọng lại đến muộn.
Giáo sư Mandy O’Neill nhấn mạnh: mỗi tổ chức cần bắt đầu bằng chẩn đoán sâu văn hoá hiện tại của mình. Điều từng làm nên sức mạnh của một doanh nghiệp khác có thể trở thành điểm nghẽn nếu được sao chép vào một bối cảnh khác.
Với startup hoặc doanh nghiệp đang tăng trưởng nhanh, điều này càng quan trọng. Công ty nhỏ có lợi thế vì founder có thể tiếp cận trực tiếp từng nhân sự và tạo ảnh hưởng nhanh hơn. Nhưng cũng chính vì bận vận hành hằng ngày, nhiều startup dễ tuyển người theo năng lực chuyên môn mà chưa đủ chú ý đến mức độ phù hợp văn hoá. Khi người từ tập đoàn lớn mang cách làm cũ vào môi trường nhỏ, hoặc khi startup mở rộng quá nhanh mà chưa xác định rõ văn hoá có chủ đích, mâu thuẫn bắt đầu xuất hiện.
Cảm xúc là lớp vận hành âm thầm của hiệu suất
Một hướng nghiên cứu nổi bật của Giáo sư Mandy O’Neill là emotional culture — văn hoá cảm xúc trong tổ chức. Nếu văn hoá nhận thức là những gì công ty nói mình tin, như giá trị, chiến lược và nguyên tắc lãnh đạo, thì văn hoá cảm xúc là những gì con người thật sự cảm thấy khi làm việc mỗi ngày: được tin tưởng, được lắng nghe, được ghi nhận, hay luôn phải tự bảo vệ mình.
Một mâu thuẫn nhiều lãnh đạo trong lớp cùng nhận ra là sức kéo giữa hiệu suất và con người. Tổ chức nghiêng quá mạnh về con số có thể tạo ra burnout, vấn đề sức khỏe tinh thần và tỷ lệ nghỉ việc cao. Nhưng tổ chức chỉ chăm vào sự dễ chịu mà không giữ được kết quả cũng sẽ làm tổn thương niềm tin khi buộc phải cắt giảm hoặc siết lại.
Với Mandt, đây không phải là hai lựa chọn loại trừ nhau, mà là một nghịch lý lãnh đạo cần được quản trị cùng lúc: tiêu chuẩn cao và sự quan tâm cao.
Văn hoá tích cực không phải là vui vẻ mọi lúc, dễ dãi hoặc né tránh phản hồi khó. Một văn hoá lành mạnh vẫn có áp lực, tranh luận thẳng, tiêu chuẩn cao và quyết định nghiêm khắc. Khác biệt nằm ở chỗ con người có đủ tin cậy để làm việc thật với nhau.
Amazon: Văn hoá mạnh định hình cách con người được chọn, được thử thách và được phát huy
Văn hoá mạnh là khi những nguyên tắc chung được lặp lại nhất quán trong tuyển dụng, họp hành, phản hồi, ra quyết định và cách tổ chức xử lý vấn đề. Ở Amazon, các nguyên tắc như đặt khách hàng làm trung tâm, tinh thần làm chủ, phản biện thẳng thắn và tốc độ thực thi trở thành cách con người được chọn vào, được đánh giá và được kỳ vọng tạo kết quả.
Amazon là một tình huống đáng học vì văn hoá càng rõ, mức độ phù hợp càng quan trọng. Có người bước vào môi trường tiêu chuẩn cao và thấy mình được kích hoạt. Có người trong cùng môi trường lại trở nên phòng thủ, im lặng hoặc rời đi. Bài học cho lãnh đạo nằm ở năng lực chẩn đoán: văn hoá hiện tại đang giúp ai phát huy, khiến ai im lặng, làm ai cạn năng lượng, và tạo ra kiểu kết quả nào?
Khi tổ chức lớn hơn, founder không thể có mặt trong mọi cuộc họp hay tự mình truyền năng lượng cho từng đội nhóm. Lúc đó, văn hoá phải đi vào cách tổ chức vận hành: cách quản lý cấp trung phản hồi với tin xấu, cách cuộc họp mở ra ý kiến trái chiều, cách sai lầm được dùng để học và cách quyết định được đưa xuống nhiều tầng mà vẫn giữ được tinh thần ban đầu.
Đặt tri thức quốc tế vào bối cảnh Việt Nam
Nhiều điều quan trọng không được nói ra vì con người chưa thấy cách nói đó đủ an toàn, đủ đúng vai và đủ giữ được quan hệ.
Trong tiếng Việt, trước khi một ý tưởng được nói ra, người nói đã đặt mình vào một quan hệ: anh — em, chị - em, cô - chú, sếp - nhân viên. Sự tinh tế này giúp con người giữ hoà khí và quan tâm đến cảm xúc của nhau. Trong vận hành doanh nghiệp, sự nể nang cũng có thể làm chậm những cuộc đối thoại cần thiết.
Vì vậy, thay đổi văn hoá trong doanh nghiệp Việt cần nhiều hơn một lời kêu gọi "hãy thẳng thắn hơn". Lãnh đạo cần tạo ra một cách nói thật vừa rõ ràng, vừa tôn trọng, vừa hướng về mục tiêu chung. Đôi khi, thay đổi bắt đầu từ những câu hỏi nhỏ: thay "Có ai hỏi gì không?" bằng "Tôi đang bỏ sót điều gì?"; công khai cảm ơn người dám nêu vấn đề; đi xuống gần đội ngũ để nghe điều thật trước khi nó trở thành vấn đề lớn.
Đây cũng là lý do Newing đưa Giáo sư Mandy O’Neill đến Việt Nam: để một tri thức quốc tế trở thành những câu hỏi rất thật cho lãnh đạo Việt. Tổ chức đang vận hành bằng niềm tin hay sự dè chừng? Đội ngũ im lặng vì đồng thuận, hay vì chưa thấy an toàn để nói khác? Văn hoá hiện tại đang giúp con người có thêm năng lượng để tạo kết quả, hay âm thầm làm họ thu mình lại?
